團(tuán)購的本質(zhì)是O2O，要改變的當(dāng)然也是生活服務(wù)的消費(fèi)習(xí)慣，將大多在線下進(jìn)行的吃喝玩樂遷移到線上來。不過在這個(gè)過程中，做團(tuán)購的似乎很少有想過，你究竟為線下商戶創(chuàng)造了什么價(jià)值，節(jié)約了什么成本?

很多人說團(tuán)購已死。經(jīng)歷了百團(tuán)大戰(zhàn)、千團(tuán)大戰(zhàn)生存下來的沒死也奄奄一息，大部分都在尋求轉(zhuǎn)型。

　　你問它們?yōu)槭裁措y以為繼?無非就是做團(tuán)購，擴(kuò)張投入的資金是無底洞，目前的商業(yè)模式難以為繼。

　　團(tuán)購商業(yè)模式本身有內(nèi)在的問題。低價(jià)折扣的商品和服務(wù)接收方——用戶，是獲得收益的;而提供方——商戶，是利益損傷的。團(tuán)購對(duì)于線下商家而言， 除了拉新客的功能之外，對(duì)于商家的日常營銷貢獻(xiàn)無幾。一個(gè)商戶剛開店或者生意不好的時(shí)候打折吸引客人，他是愿意的，這是團(tuán)購非常合理的價(jià)值。但餐飲凈利潤 也就是10%，長期做損害很大。如果商戶的生意是靠團(tuán)購，短期讓你很high，很多客流量，但是長期這樣做最終必死無疑的。

　　單純?yōu)閮r(jià)格敏感的用戶提供折扣，這只是一種營銷方式而非商業(yè)模式，因?yàn)樯虘羰窃诳鄢隼麧欁尪傻綘I銷成本上。而誰見過天天打折吆喝賣商品/服務(wù)的企業(yè)，這根本是難以為繼的。

　　團(tuán)購提供的是一種“不正常”的低價(jià)，因?yàn)樯唐泛头?wù)的成本沒有根本降低，低價(jià)是靠商戶壓低利潤來的。與此形成鮮明對(duì)比的是，相對(duì)于淘寶這樣的電 商，0成本入駐平臺(tái)，節(jié)省了實(shí)體店的租金、稅、一部分運(yùn)營管理費(fèi)用，商戶提供的低價(jià)才是真實(shí)的、健康的，所以才有越來越多的入駐。隨著淘寶平臺(tái)聚集了品種 豐富質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，支付寶和高效便宜物流體系的建立，才吸引越來越多的消費(fèi)者網(wǎng)上購物。先驅(qū)動(dòng)商戶，再驅(qū)動(dòng)用戶，雙方有一個(gè)正向循環(huán)，最終才改變了中國 人的消費(fèi)購物習(xí)慣。

　　團(tuán)購的本質(zhì)是O2O，要改變的當(dāng)然也是生活服務(wù)的消費(fèi)習(xí)慣，將大多在線下進(jìn)行的吃喝玩樂遷移到線上來。不過在這個(gè)過程中，做團(tuán)購的似乎很少有想過，你究竟為線下商戶創(chuàng)造了什么價(jià)值，節(jié)約了什么成本?

　　真正的，團(tuán)購要擺脫目前的困境，下面三個(gè)“跨界”的例子很有啟發(fā)。

　　第一個(gè)例子，Apple Pay，不要輕言不看好。

　　移動(dòng)支付被公認(rèn)是一個(gè)前景廣闊的產(chǎn)業(yè)。這個(gè)行業(yè)發(fā)展的時(shí)間也不短了，卻沒有一個(gè)“中間機(jī)構(gòu)”，能把實(shí)現(xiàn)移動(dòng)支付完整鏈條中的銀行、信用卡組織、移動(dòng)支付軟件體系、移動(dòng)支付硬件體系粘合起來。為何?

　　顛覆了許多了行業(yè)的蘋果，庫克發(fā)布Apple Pay的時(shí)候，說了這樣一句話，”Most people who have been working on this have started by focusing on creating a business mode that was sitting(?) around their own interest instead of focusing on user experience. We love this kind of problem.” 簡單概況：“他們一開始想的只是建立一個(gè)商業(yè)模式，他們的興趣和關(guān)注點(diǎn)只在如何利益這個(gè)新生意來賺錢，而這就給了蘋果機(jī)會(huì)”。這可能也是蘋果能“顛覆”許 多產(chǎn)業(yè)最重要的原因吧。

　　一個(gè)新事物、新興產(chǎn)業(yè)遲遲發(fā)展不起來：非不能也，而是利益使然。這個(gè)例子同樣適合描述目前團(tuán)購的困境：利益會(huì)讓你的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向，不夠?qū)Ｗ?，團(tuán)購企業(yè)一旦遇到了資金困難，盈利模式遲遲無法建立，就開始尋求差異化發(fā)展路數(shù)，做商業(yè)模式的變形和嫁接。

　　從最開始的千團(tuán)大戰(zhàn)，到團(tuán)寶網(wǎng)、24券等的倒閉，以及糯米、滿座、拉手的被收購，行業(yè)的剩者已經(jīng)不足幾百家。面對(duì)困境，各家只在做兩件事，找干 爹或找新模式。除了美團(tuán)還在做真正的團(tuán)購模式，大眾點(diǎn)評(píng)已轉(zhuǎn)向平臺(tái)廣告模式，百度糯米的地圖LBS模式，以及窩窩團(tuán)“網(wǎng)店通”的移動(dòng)直銷模式。

　　當(dāng)新興事物出現(xiàn)的時(shí)候，組成產(chǎn)業(yè)鏈條的每個(gè)節(jié)點(diǎn)看不清楚自己的角色作用，要么都想分化一杯羹，要么就只看到眼前的利益而忽視了長遠(yuǎn)。這個(gè)時(shí)候， 誰能反其道而行之，并且堅(jiān)持下來，它的機(jī)會(huì)它的格局會(huì)很大。所以，當(dāng)別人遇到困難面對(duì)唱衰都紛紛“轉(zhuǎn)型”的時(shí)候，堅(jiān)持傳統(tǒng)團(tuán)購的美團(tuán)反倒越做越大。

　　第二個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)思維，找到免費(fèi)的價(jià)值所在。

　　首先，這里說的是“真”互聯(lián)網(wǎng)思維，不是偽互聯(lián)網(wǎng)思維，這里不舉小米的例子，不說雷軍，不打誑語。

　　真正互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆行業(yè)的例子，筆者目前只看到兩個(gè)，一個(gè)是阿里巴巴擊敗ebay，一個(gè)是周鴻祎的360安全衛(wèi)士。它們發(fā)展壯大的過程，一直在踐行兩個(gè)東西。一是幫目標(biāo)客戶降低成本，甚至免費(fèi)提供服務(wù)。二是幫客戶解決問題，事無巨細(xì)的小白思維。

　　ebay向入駐平臺(tái)的商戶收費(fèi)，淘寶就不收。殺毒軟件要收費(fèi)，360就不收。當(dāng)時(shí)看起來都是不可思議。當(dāng)淘寶商戶形成了一個(gè)巨量的生態(tài)，商戶搜 索排名，頁面廣告，流量導(dǎo)入導(dǎo)出，保證金制度，天貓入駐資格，這些“意想不到”的商業(yè)模式就這么建立起來了;當(dāng)360客戶端的份額已經(jīng)難以動(dòng)搖，各種手段 讓用戶越來越難離開它，在線營銷，軟件分發(fā)，頁游聯(lián)運(yùn)，都自然而然地成為了營收來源。

　　而幫客戶解決問題，踐行小白思維，更是有積累用戶和開發(fā)新產(chǎn)品的雙重作用。支付寶就是為了簡化在線交易支付問題而建立起來的，不收手續(xù)費(fèi)，在桌 面端移動(dòng)端初始推廣時(shí)甚至還提供折扣。當(dāng)支付寶已經(jīng)成了一個(gè)巨量的資金池，做高收益的余額寶條件也就具備了;360客戶端建立起來，隨后又開發(fā)360網(wǎng)址 導(dǎo)航頁、360安全桌面、360軟件管家，分別解決小白客戶尋功能網(wǎng)址、桌面美化、軟件安裝和簡易裝機(jī)的需求。進(jìn)一步積累了更多的用戶的同時(shí)，這些附加產(chǎn) 品貢獻(xiàn)了360最大的一塊營收。

　　任何東西都能找到它的價(jià)值所在，即使它是免費(fèi)的。

　　多少做團(tuán)購的企業(yè)，一進(jìn)來首先想到的是圈錢，而非圈住用戶，圈商家。相反，誰能一開始就堅(jiān)持商家免費(fèi)進(jìn)駐策略，用心幫進(jìn)駐用戶解決問題，長期堅(jiān)持下去，會(huì)獲得什么回報(bào)呢?

　　第三個(gè)例子，特斯拉電動(dòng)汽車，解決問題需要跨界思維，從根本著手，重塑一個(gè)更優(yōu)的解決模型。

　　電動(dòng)汽車不溫不火存在很久了，即使這些年全球政府對(duì)環(huán)?？涨爸匾暎鞣N補(bǔ)貼各種政策利好，也沒見哪款電動(dòng)汽車真正火起來,原因就是電池技術(shù)的徘 徊不前。但是之前一個(gè)主要混互聯(lián)網(wǎng)圈的人物，僅僅幾年的時(shí)間，就開發(fā)出一款集跑車級(jí)性能、驚人的安全性、智能化操控/高可靠性融為一體，讓傳統(tǒng)汽車巨頭相 形見絀的電動(dòng)汽車——Tesla Model S，成功炒熱了市場(chǎng)并且吸引了全球目光。這種顛覆是怎么發(fā)生的?

　　傳統(tǒng)電動(dòng)汽車廠商為了便于電源管理和獲得跟多的儲(chǔ)電量(提升續(xù)航里程)，使用了大電池。大電池因?yàn)楹休^多的能量、更危險(xiǎn)，又迫不得已選擇了能 量密度低的電解液，以解決大電池容易起火的問題。更進(jìn)一步，為了解決能量密度低的缺陷，他們制造出更容易抱在一起的平面狀電池，整個(gè)電池模塊的體積、管理 難度、安全系數(shù)都“失控”，電動(dòng)汽車的續(xù)航也難以提升。

　　Tesla卻反其道行之，從一開始選擇大電池衍生出的一系列問題，他們選擇了至今讓許多廠商匪夷所思的、將幾千節(jié)18650電池串聯(lián)起來。這是 解決能量密度問題即大幅提升電動(dòng)汽車?yán)m(xù)航里程的關(guān)鍵。更進(jìn)一步，他們將服務(wù)器集群分級(jí)管理的體系，運(yùn)用在18650電池串聯(lián)管理上，成功地解決了安全性和 可靠性的問題。

　　回歸問題的本質(zhì)，運(yùn)用跨界思維，重塑一個(gè)更優(yōu)的解決模型?；貧w這個(gè)行業(yè)存在的理由，而不是參考現(xiàn)狀，然后推理出來一個(gè)最符合本質(zhì)的模型。

　　團(tuán)購是O2O的一種，不同于一般的做某個(gè)餐飲/旅游/酒店App，它解決的是兩個(gè)問題：一是讓本地生活服務(wù)O2O品類更齊全，海量的商品和服務(wù)，意味著更多的選擇。二是折扣代表的低價(jià)，這是根本。

　　所以，要解決的問題有兩個(gè)，找到有效的橫向品類擴(kuò)張路徑，以及提供穩(wěn)定的、健康的折扣商品折扣服務(wù)。從這兩個(gè)問題入手，重塑一個(gè)更優(yōu)的解決模型。

　　傳統(tǒng)團(tuán)購模式體量擴(kuò)大的好處，更多的是在用戶層面。有更多的項(xiàng)目，意味著團(tuán)購能吸引更多的目標(biāo)用戶，而更多的用戶就可以吸引更多的商家入駐。其他人走傳統(tǒng)團(tuán)購的模式會(huì)奄奄一息或倒閉或被收購，大致是因?yàn)橹辉诰€上擴(kuò)張。

　　如何提供商品折扣，這是需要真正用心發(fā)掘的地方。擴(kuò)張?bào)w量，擁有更大的用戶基數(shù)，當(dāng)然能與入駐商家有更大的議價(jià)能力，這個(gè)急不來?，F(xiàn)階段，要想 提供更多的折扣，需要發(fā)掘項(xiàng)目的眼光和能力：不光是吃喝玩樂這樣的生活服務(wù)，定制商品，定制服務(wù)，那些有著冗長的中間溢價(jià)環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)，是最有可能被互聯(lián)網(wǎng) 滲透的。

　　經(jīng)過激烈的競爭，整個(gè)團(tuán)購行業(yè)陷入低潮，從另一方面來說，也是淘汰了急功近利和能力不足的企業(yè)，讓渡出了更多的市場(chǎng)空間。團(tuán)購行業(yè)不被看好的現(xiàn)在，機(jī)會(huì)也許才真正顯現(xiàn)。